#1. 인지적 편견과 리더십
여러분은 자신이 불공평하거나 편향된 리더라고 생각해 본 적이 있으신가요?
대부분의 사람들은 "아니요"라고 말할 것입니다. 많은 사람들이 스스로를 공정하고 합리적인 리더라고 생각합니다. 하지만, 우리는 사물을 객관적으로 보는 것이 어렵다는 것을 인정해야 합니다. 특히 우리의 믿음과 관점이 너무 깊이 뿌리 박혀 있을 때 말입니다.
우리가 그것을 받아들이든 아니든, 우리는 모두 편견을 가지고 있습니다. 심지어 최고의 리더들도 예외가 아닙니다. 이러한 편견은 본질적으로 여러분의 삶을 통해 축적된 태도나 고정관념으로 여러분이 결정을 내릴 때, 갈등을 다루거나, 사람들과 상호작용하는 방법 등에 영향을 미칠 수 있습니다. 이런 편견은 종종 잘못된 근거에 바탕한 불공정한 평가로 이어집니다.
우리는 우리와 비슷하다고 인식하는 사람들에게 긍정적으로 반응하고, 우리 그룹과 다르다고 인식하는 사람들에게 부정적으로 반응하도록 프로그램되어 있습니다.
노벨상을 수상한 심리학자 다니엘 카너먼은 인간이 내리는 결정 대부분이 사실이나 논리에 근거하지 않는다는 것을 발견했습니다. 대신에 편견, 믿음, 그리고 직관에 바탕을 둡니다.
우리가 어떤 면에는 충분히 편견을 가지고 있을 수 있습니다. 단지 그것을 모르고 있을 뿐입니다. 하지만, 리더는 편견을 인식하고 구성원을 효과적으로 이끌 수 있도록, 용기와 일관성을 가지고 편견을 관리하는 것이 중요합니다.
인지적 편견의 영향
하버드 대학의 한 연구원에 따르면, 우리가 얼마나 스스로 편견이 없고 공정하기를 원하든 간에, 우리 대부분은 자기 인식에 미치지 못한다고 합니다. 이것은 리더에게도 적용됩니다.
인지적 편견은 리더가 자신의 선호, 선입견, 편견, 고정관념뿐만 아니라 일반적인 고정관념을 강화하고, 비교하게 만드는 무의식적 편견의 한 형태입니다.
여러분의 인지적 편견은 의사결정 과정에 다음과 같이 여러 가지 형태로 영향을 미칩니다.
- 인식: 당신이 사람들과 현실을 어떻게 인식하는지입니다.
- 태도: 여러분이 특정한 사람들과 상호 작용하는 동안 어떤 행동을 하기로 선택하는지를 말합니다.
- 주의: 여러분이 가장 많이 관심을 기울이는 사람의 모습입니다.
- 경청: 여러분이 얼마나 적극적으로 특정한 사람들이 말하는 것을 듣는지입니다.
- 미세한 확증: 여러분이 특정한 상황에서 구성원을 위로하기 위해 얼마나 또는 얼마나 적은 노력을 기울이는지입니다.
#2. 주의해야 할 9가지 인지적 편견
편견을 관리하기 위한 첫 단계는 여러분의 인식을 높이는 것입니다. 인지적 편견이 여러분의 의사 결정과 리더십의 효율성을 떨어뜨리지 않도록 해야 합니다.
1) 선호도 편향
당신은 같은 대학에 다녔거나 이해관계가 같다고 해서 사람을 고용한 적이 있나요? 우리는 종종 자신도 모르게 비슷한 배경, 관심사, 가치관을 가진 사람들을 선호하고 우리와 거의 공통점이 없는 사람을 불신합니다. 이러한 편견은 대개 채용 과정과 주요 프로젝트를 진행할 때 드러납니다.
우리가 어떤 사람에 대해 친밀감을 가질 때, 우리는 그들의 실수를 더 쉽게 용인해 줄 가능성이 더 높습니다. 반면 거의 친밀감이 없는 구성원에게는 더 많은 기회를 주지 않을 것이고, 판단도 더 냉철하게 할 것입니다. 선호도에 따른 편향은 여러분이 생각하는 것보다 더 널리 퍼져 있으며, 조직 통합과 다양한 인재 고용 계획에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
2) 밴드왜건 효과
항상 "흐름을 따라가는 것"이 그것을 거스르는 것보다 쉽습니다. 더 많은 사람들이 특정한 것을 믿는다는 이유로, 다른 사람들도 근본적인 증거나 심지어 자신들의 신념과도 상관없이 "시류에 편승"하는 경향이 있습니다. 이 효과를 "집단 사고"라고 부릅니다.
조직에서 밴드왜건 효과는 종종 어떤 사람이 특정한 문제에 대한 의견을 표현할 때, 단지 다수의 의견이 아니라는 이유로 거부할 때 나타납니다. 결국, 전체 조직은 탐구할 가치가 있는 아이디어를 놓칠 가능성이 높습니다. 이것은 단순한 리더십 편향이 아니라 조직 구성원에게 전반적으로 나타납니다.
3) 확인 편향
우리는 모두 자신이 옳기를 원하고, 이를 확인하려고 한다는 것을 인정해야 합니다. 그래서 반대 의견을 검토하지 않고 기존의 믿음과 관점을 확인, 강화해 주는 정보에 더 많은 관심을 기울이는 경향이 높습니다.
때론 우리가 틀렸다는 증거를 외면하기까지 합니다. 기존에 내가 믿고 있는 것을 중심으로 의사결정을 내리는 것이 훨씬 쉽기 때문이기도 합니다. 게다가, 이렇게 자신의 옳음을 믿는 것은 우리의 자존감도 높여줍니다. 하지만 이런 편견은 여러분의 이성적 의사결정을 방해할 수 있다는 점을 기억하시기 바랍니다.
4) 결과 편향
어떤 사람들은 결정을 이끌어낸 요인을 분석하기보다는 과거에 어떤 결과가 나왔는지에 따라 판단하는 경향이 있습니다. 과정에 미친 '요인'보다 '결과'에 더 많은 비중을 두는 것은 현명하지 못합니다.
예를 들어, 리더는 그의 팀의 조언을 무시하고 그의 직감에 근거하여 결정을 내립니다. 결과가 긍정적으로 나오면, 그는 그 결정과 과정을 좋은 것으로 생각할 것입니다. 이것이 일회성일지라도 리더가 팀의 조언을 따른다면 더 나은 결과를 얻을 수 있을 것입니다.
5) 기본 속성 오류
판단을 내리는 데 있어서, 그 상황에 기여하는 많은 다른 요소들이 있다는 것을 잊기 쉽습니다. 기본 속성 오류는 개인의 행동에 대한 판단할 때, 상황이나 기타 요인을 고려하지 않고 단지 개인의 성향이라고 가정하는 경향이 있습니다.
직장에서 한 직원이 회의에 늦으면, 우리는 그를 무책임한 사람으로 간주하고 그는 항상 지각할 것이라고 생각할 수 있습니다. 사실, 그는 단지 개인적인 문제가 있어서 지각한 것이지, 늘 열심히 일하는 사람일 수 있습니다.
6) 근접 편향
리더가 물리적으로 가장 가까운 사람들에게 특혜를 줄 때 나타나는 편견을 근접 편향이라고 합니다. 이는 특히, 일부 직원은 사무실에서 근무하고 다른 직원들은 재택과 같이 물리적 거리가 있는 하이브리드 근무환경에서 만연합니다.
원격 근로자들은 사무실 근무 동료에게 승진 등에 유리한 프로젝트가 가기 때문에 종종 "눈에서 멀어지면, 마음에서도 멀어진다"라고 느낍니다. 또는 근무시간 후 매니저와의 사적 교제가 중요하다고 생각합니다.
7) 헤일로 효과
후광 효과는 특정 개인, 브랜드 또는 제품에 대한 여러분의 긍정적인 인상이 다른 영역에서 여러분의 감정에도 긍정적인 영향을 미칠 때 발생합니다 – 심지어 두 가지 사이에 상관관계가 없을 때도 말입니다.
한 예로, 리더는 직원의 성과에 대해 그들의 장점이 아니라 개인적 호감도에 따라 긍정적인 판단을 할 수 있습니다. 이는 매력적인 외모를 가진 사람이 일도 잘하고, 성격도 좋다고 생각해서 더 잘 채용되고 신뢰받는다고 알려진 '외모 특혜'와도 관련이 있습니다.
8) 최신 편향
바쁜 리더들이 구성원과의 가장 최근의 경험을 바탕으로 직원들의 성과를 평가하는 것은 직장에서 흔한 일입니다. '최신 효과'는 우리의 기억이 시퀀스(순서)나 목록의 정보 위치에 의해 영향을 받기 때문입니다. 즉, 첫 번째와 마지막 항목은 기억하면서 중간 항목은 기억하기 어렵습니다. 이런 현상은 특히 대규모 팀과 원격 팀에서 두드러집니다.
9) 더닝 크루거(Dunning Kruger) 효과
알버트 아인슈타인은 "배울수록, 내가 얼마나 많이 알지 못하는지 더 많이 깨닫는다" 라고 말했습니다. 이 말은 더닝 크루거 편향을 설명합니다. 다시 말해, 이는 여러분이 무언가를 알고 있다고 믿지만, 사실은 그렇지 않다는 것입니다.
이 효과는 한 사람이 특정 분야에 대한 능력이나 지식이 부족할 때 나타나며, 자신의 능력을 과대평가하게 만듭니다. 이런 현상은 그들이 자신의 무능함을 평가할 수 있는 기술과 인식을 가지고 있지 않기 때문에 일어납니다.
반면, 지식이 풍부한 사람들은 더 겸손하고 개방적인 경향이 있습니다. 그들은 다른 관점에서 보기 위해 최선을 다할 것이고 그들이 믿는 것이 잘못된 것으로 판명될 수도 있다는 것을 인정하는 겸손함을 가지고 있습니다.
#3. 맺음말
리더 여러분, 스스로를 확인하고 자신의 인지적 편견을 인식하십시요.
비록 인간의 뇌가 인지적 편견을 일으키나, 그렇다고 그냥 뇌에 굴복해서는 안 됩니다. 자신의 편견을 인식하는 리더는 지속적으로 자신을 평가하고, 데이터를 조사하고, 다른 의견을 구하고, 집단 지성을 활용하여 편견과 싸우고 더 나은 결정을 내릴 수 있습니다.
여러분의 편견을 더 잘 인식하는 것은 여러분을 훨씬 더 나은 리더, 의사 결정자, 그리고 사람으로 만들 것입니다. 가장 좋은 방법 중 하나는 정기적인 피드백을 통해 이해 관계자로부터 여러분이 편견은 없는지 점검받거나, 편견을 성찰하는 데 도움을 줄 수 있는 리더십 코칭을 활용해 보는 것입니다.
출처: 마셜 골드스미스, 9 Cognitive Biases That Affect Your Leadership
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